又到年底年初，各公司都在忙着盘点过去一年目标的完成情况，同时规划明年的公司目标。目标完成的，皆大欢喜，忙着庆功奖励；目标没有完成的，忙着查原因、表决心、发愿赌誓明年要如何如何。且慢，我们需要反思一下：年初设定的目标都实现了，公司的竞争力有没有上升？明年的公司目标是否代表了公司竞争力的增长？目标是否有效？
什么是有效的目标呢？让我们首先看一个小故事：
话说白龙马从西天取经归来，荣归故里，前去看望小时候的玩伴——一只驴子。驴子见到白龙马功成名就，已经成就了正果，不由得向白龙马倾诉起自己的困惑来：“你去西天走了三年，我在这里拉磨也走了三年；你走了十万里路，我每天拉磨差不多也走了这么多路。付出的劳动和努力差不多，为什么你成了正果，我却一无所获呢？”
为什么付出同样的努力，白龙马成就了正果金身，驴子却一无所获呢？问题的关键在于白龙马是朝着正确的方向前进，而驴子只不过是在走而已。因此，唯有方向正确，目标才是有效的目标。
一、目标要针对制约企业发展的关键因素设定
传统上，我们习惯找到企业关键成功要素，据此设定目标。但是从逆向思维的角度，找出制约企业发展的关键因素，即以关键障碍要素作为设定目标的依据，会打开另外一扇通向目标之门。
根据高德拉特(eliyahu m．tolerate)博士所创立的“toc制约法”(toc，theory of　constraints)，决定企业竞争能力的关键在于企业的关键制约因素（又称“系统瓶颈”），即关键障碍要素。因此找出企业的关键障碍要素，并以化解或提升关键障碍要素为原则设定目标，将有助于提升企业竞争能力。
找出关键障碍要素的流程如下：
a）寻找企业内大多数流程都要经过的部门、岗位或环节，这些部门、岗位或环节涉及到的能力往往是企业的关键障碍要素；
b）寻找企业内问题最严重的部门、岗位或流程，它们往往也是企业的障碍要素；
c）寻找企业内决定产量、质量或者销售额、利润额的核心流程、部门或岗位，它们往往也是企业的障碍要素。
d）对通过以上方法寻找出的要素进行分析和筛选，找出真正的关键障碍要素。
二、目标要基于流程的改进来设定
目标管理法是重结果不重过程的，其中隐含着一个假设：只要设定了目标，员工或者企业就自然会找出实现目标的办法，并且一定能够高效率的实现。但现实中却往往不是如此，设定了目标却不知如何实现或者虽然实现但效率不够高的情况非常普遍。另外，有些目标在实现最终结果之前需要经过几个阶段和过程，如果不对过程进行控制和考核就会造成面对不合理的结果却不知该从何处改进，或者即使知道如何改进但改进的成本也太高。例如，仅仅考核最终产品合格率会造成改进的成本过高，或者由于改进目标不明确而无法提高合格率。
因此设定目标不仅要关注结果，更要关注关键环节。这就要求基于流程的持续改进来设定目标，而不仅仅是基于最终结果。基于流程改进设定的目标将会保障最终结果的顺利实现，也能指出需要改进的地方，帮助企业持续提升自己的竞争能力。
三、目标的设定要能真正创造价值
价值管理法（bpm）认为，企业得以建立和存在的基础是企业自身的价值（换一个角度来讲，是企业创造价值的能力）。因此，企业管理的关键和核心是对价值的管理，管理层应该专注于那些驱动价值增长的关键因素。
真正创造价值的目标是指对企业价值链上的关键环节的考量，这些环节决定了企业能创造多大的价值。常用的方法是价值驱动因素图（value driver map）：
a）构建价值驱动因素图。
价值驱动因素图是对所有影响企业价值的因素的综合，它详细的整理和组织了影响公司价值的任何变数，所有的价值驱动因素依据其逻辑关系进行归类，下图是一个电信公司客户服务职能方面的价值驱动因素：
这些价值驱动因素最终会与投资回报率、净现金流和公司价值评估联系起来，并最终对其产生影响。
b） 找出关键的价值驱动因素，并从关键驱动因素和保障实现此因素的关键环节出发来设定目标体系。
关键的价值驱动因素，虽然只占整个业务体系的一小部分，却对价值有很大影响。重要的是这些因素可以测定，并且容易考核和改进。
上图中所示的一家耐用消费品零售商的部分价值驱动因素。公司的价值部分受商品毛利、仓储成本和交货成本驱动。商品毛利又取决于每次交易的毛利和交易次数如有必要，每次交易的毛利和交易次数还可进一步分解。仓储成本为单位仓库对应零售店数和单位仓库成本的函数。最后，交货成本取决于每次交易的送货次数，每次送货成本和交易次数。
对这些因素的分析表明，每仓库对应零售店的数目大大影响每次交易的成本，因为仓储业务是明显的规模经济。一个仓库面向的零售店越多，仓储成本相对于销售收入就越低。这一效应完全可以表明，通过城市集中来实现增长的战略要比在许多地方开办零售店的盲目方针所创造的价值更高。这样，每仓库对应的零售店数目因其影响和长期性，成为该组织的战略性价值驱动因素。
进一步的分析表明，每次交易的送货次数非常高。由于几乎所有公司的销售都要求直接向客户交货，交货成本就是公司绩效方面的一个重要因素。如果订单有误和商品出现质量问题，就需要向某一客户多次交货。该零售商发现，每笔交易平均需送货1.5次，而理论上的最低次数为1.0次。管理层认为1.5次对于这一行业而言过高，应降至1.2次。达到这个目标，价值可增加10%。公司开始逐月监测这方面绩效，所以每笔交易送货率在这里也成为了操作性价值驱动因素。
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